Wenn KI vorsortiert, muss das Interview mehr können. Kompetenzbasierte Interviews als Lösung

RECRUITING-PRAXIS · KI · INTERVIEWFÜHRUNG

Von Michaela Rütten · Recruitment-Trainerin und Karriere-Coachin

Ein passender Lebenslauf ist noch keine gute Einstellungsentscheidung. Und ein modernes Bewerbermanagementsystem macht aus einem netten Gespräch noch kein aussagekräftiges Interview.

Genau an dieser Schnittstelle arbeite ich: zwischen dem, was ein Profil verspricht, und dem, was wir im Gespräch tatsächlich herausfinden. Kompetenzbasierte Interviews sind dabei ein zentraler Bestandteil meiner Arbeit.

Ich habe über 2.500 Interviews selbst geführt und in meiner Zeit als Personalberaterin mehr als 400 Gespräche mit Unternehmensentscheidern geführt. Heute begleite ich zusätzlich Bewerber dabei, ihre berufliche Erfahrung sichtbar zu machen und sich auf Auswahlgespräche vorzubereiten.

Ich kenne damit beide Seiten des Tisches: die Seite, auf der ausgewählt und entschieden wird, und die Seite der Menschen, die versuchen, ihre Erfahrung in einem begrenzten Gespräch wirklich sichtbar zu machen.

Aus dieser Verbindung ist meine Einschätzung klar: Wo KI die Vorauswahl unterstützt, sollte das Interview nicht zur bloßen Bestätigung eines Systemergebnisses werden. Gerade dann brauchen wir Menschen, die fachlich nachfragen und Beobachtungen einordnen können.

KI im Recruiting: Wenn die Vorauswahl digitaler wird, muss das Gespräch mehr können

Auf der Zukunft Personal habe ich mit Verantwortlichen von ATS-Anbietern über ihre Systeme gesprochen. Gleichzeitig erlebe ich in meinen Coachings, wie professionell sich Bewerber heute auf Auswahlprozesse vorbereiten.

Für mich führt beides zum selben Punkt: Die Qualität unserer Interviews muss sich gemeinsam mit der Technik weiterentwickeln.

Dabei lohnt sich eine saubere Unterscheidung. Ein ATS ist zunächst ein Bewerbermanagementsystem und nicht automatisch eine künstliche Intelligenz, die eigenständig über Kandidaten entscheidet.

Beim Anbieter Greenhouse werden beispielsweise regelbasierte automatische Absagen beschrieben . Die KI-Funktion Talent Matching unterstützt dagegen den Profilabgleich und trifft laut Anbieter nicht selbstständig die Entscheidung, einen Kandidaten weiterzuleiten oder abzulehnen.

Meine Schlussfolgerung daraus ist nicht, technische Vorauswahl grundsätzlich kritisch zu sehen. Im Gegenteil: Wenn Informationen bereits gut aufbereitet vorliegen, können wir die Zeit im Gespräch für die Dinge nutzen, die wirklich noch offen sind.

Nicht den Lebenslauf noch einmal von oben nach unten durchgehen. Sondern Verantwortung, Entscheidungen, Zusammenarbeit und tatsächliche Erfahrungen verstehen.

Ein gutes Matching liefert Hinweise. Ein gutes Interview geht ihnen nach.

Kompetenzbasierte Interviews: Was sie in der Praxis konkret leisten

Für mich bedeutet kompetenzbasierte Interviewführung nicht, einem starren Fragenkatalog zu folgen.

Es bedeutet zunächst, zu wissen: Welche Fähigkeit möchte ich bei dieser Position überhaupt verstehen?

Danach suche ich nach tatsächlichen Situationen aus dem Berufsleben der Person. Ich bleibe also nicht bei Aussagen wie „Ich bin strategisch“, „Ich bin empathisch“ oder „Ich bin besonders lösungsorientiert“ stehen.

Auch das U.S. Office of Personnel Management beschreibt strukturierte Interviews als Verfahren mit arbeitsbezogenen Fragen und vorab definierten Bewertungsmaßstäben.

Eine 2022 veröffentlichte Neubewertung von Sackett und Kollegen zeigte außerdem, dass strukturierte Interviews unter den untersuchten Auswahlverfahren eine vergleichsweise hohe Aussagekraft für spätere berufliche Leistung hatten. Die Autoren korrigierten zugleich frühere, teilweise zu optimistische Schätzungen nach unten.

Die wissenschaftliche Veröffentlichung von Sackett, Zhang, Berry und Lievens ist deshalb für mich gerade in der aktuellen Diskussion interessant: Struktur hilft. Sie ersetzt aber keine sorgfältige fachliche Einordnung.

Meine Bewerber bereiten Beispiele vor. Unternehmen brauchen die passenden Nachfragen.

Im Coaching arbeiten wir genau daran: den eigenen beruflichen Beitrag sichtbar zu machen.

Was hat die Person entschieden? Was hat sie selbst umgesetzt? Was war Teamleistung? Und unter welchen Bedingungen ist das Ergebnis entstanden?

Das ist für mich keine Vorbereitung auf eine perfekte Inszenierung. Es ist die Arbeit daran, echte Erfahrung verständlich zu machen.

Ein Beispiel für eine Führungsposition:

„Beschreiben Sie eine Veränderung, die Sie umsetzen mussten, obwohl Ihr Team zunächst nicht dahinterstand. Welche Verantwortung hatten Sie und wie sind Sie vorgegangen?“

Danach beginnt für mich der interessante Teil des Interviews: Worin bestand der Widerstand? Welche Einwände waren berechtigt? Was hat die Person selbst entschieden? Wo hat sie ihren Ansatz verändert? Und woran wurde sichtbar, ob ihr Vorgehen funktioniert hat?

Die STAR-Methode kann dabei eine gute Orientierung geben: Situation, Aufgabe, eigenes Handeln und Ergebnis.

Ich ergänze gern noch eine Frage: „Was würden Sie mit Ihrer heutigen Erfahrung anders machen?“

Ich suche nicht die schönste Erfolgsgeschichte. Ich möchte verstehen, wie ein Mensch handelt, entscheidet und reflektiert.

Kompetenzen erkennen heißt auch: Beobachtung und Interpretation trennen

Bei der Beispielfrage würde ich schon vorher klären, welche Aspekte wir eigentlich bewerten möchten.

Geht es um die Begründung einer Entscheidung? Um den Umgang mit Widerstand? Um die Einbindung des Teams? Oder um die Fähigkeit, den eigenen Ansatz zu reflektieren?

Eine Scorecard – also ein strukturierter Bewertungsbogen – sollte genau diese Anforderungen abbilden.

Dabei ist mir eine Unterscheidung besonders wichtig: „Dazu haben wir im Gespräch noch nicht genug erfahren“ ist nicht dasselbe wie „Diese Kompetenz hat die Person nicht“.

Vielleicht braucht es eine bessere Nachfrage. Vielleicht war unsere ursprüngliche Frage zu allgemein.

Auch der HR-Fachverband CIPD empfiehlt bei Auswahlverfahren , Bewertungen zunächst möglichst unabhängig vorzunehmen und sie anschließend gemeinsam abzugleichen.

Interviewtraining für Führungskräfte: Erfahrung ist wertvoll – Feedback auch

Nach mehr als 2.500 Interviews wäre es merkwürdig, wenn ich Erfahrung kleinreden würde.

Sie ist ein wichtiger Teil meiner Arbeit. Aber Erfahrung bedeutet für mich nicht, irgendwann keine Rückmeldung mehr zur eigenen Gesprächsführung zu brauchen.

Gerade meine heutige Arbeit mit Bewerbern hält diesen Perspektivwechsel lebendig. Ich erlebe die Vorbereitung vor dem Termin und die Reflexion danach. Ich sehe, welche Fragen Menschen beschäftigen und an welchen Stellen ein Gespräch Klarheit schafft – oder eben nicht.

Deshalb halte ich es für sinnvoll, auch nach vielen Jahren im Recruiting gelegentlich wieder die andere Seite einzunehmen.

Im Interviewtraining kann beispielsweise eine Führungskraft selbst einmal die Bewerberrolle übernehmen. Eine andere Person führt das Gespräch. Anschließend geht es nicht darum, wer „gut“ oder „schlecht“ interviewt hat.

Viel interessanter sind Fragen wie: Welche Formulierung hat eine hilfreiche Antwort ermöglicht? Wo haben wir zu schnell interpretiert? Wo hätte eine weitere Nachfrage mehr Klarheit geschaffen?

Ein Interviewtraining für erfahrene Führungskräfte beginnt nicht bei null. Es entwickelt vorhandene Erfahrung weiter.

Feedback gehört auf beide Seiten des Interviewtisches

Feedback im Interviewteam

Nach einem Gespräch sprechen wir selbstverständlich über den Bewerber. Ich finde es genauso spannend, auch einmal über das Gespräch selbst zu sprechen.

Welche Nachfrage hat uns wirklich weitergebracht? Welche Anforderung blieb offen? Haben HR und Fachbereich dieselbe Antwort vielleicht unterschiedlich bewertet?

Gerade diese Unterschiede können enorm wertvoll sein. Sie zeigen, ob alle Beteiligten unter einer Kompetenz tatsächlich dasselbe verstehen.

Feedback an Bewerber

Aus meiner Arbeit mit Bewerbern weiß ich, wie wertvoll eine konkrete Rückmeldung nach einem Auswahlgespräch sein kann.

Hilfreicher als eine allgemeine Aussage über die Person ist für mich eine Rückmeldung, die sich auf die konkrete Rolle und das geführte Gespräch bezieht.

„Ihre Erfahrung im Aufbau von Prozessen konnten Sie sehr gut verdeutlichen. Für diese Rolle war zusätzlich die eigenständige Führung eines größeren Teams entscheidend. Dazu haben wir im Gespräch noch kein ausreichend konkretes Beispiel erhalten.“

Das beschreibt eine Beobachtung aus diesem Auswahlprozess. Es behauptet nicht, dass ein Mensch grundsätzlich keine Führungskompetenz besitzt.

Feedback von Bewerbern

Zum Perspektivwechsel gehört für mich auch die Frage an Kandidaten: Wie habt ihr unser Gespräch erlebt?

Waren Rolle und Erwartungen verständlich? Gab es ausreichend Gelegenheit, die relevante Erfahrung zu zeigen? Welche Fragen sind nach dem Interview noch offen?

Dieses Feedback ist keine zusätzliche Bewertung des Kandidaten. Es ist eine Möglichkeit, den eigenen Recruitingprozess weiterzuentwickeln.

Auch Kandidaten treffen im Interview eine Entscheidung

Mein Ziel im Bewerbercoaching ist nicht einfach die nächste Zusage.

Menschen sollen nach einem Interview besser einschätzen können, ob sie diese Aufgabe unter den tatsächlichen Bedingungen übernehmen möchten.

Was wird in den ersten Monaten erwartet? Welche Herausforderungen existieren bereits? Welche Entscheidungen darf die Person wirklich selbst treffen? Wie wird im Team zusammengearbeitet?

Auch der CIPD beschreibt das Interview als beidseitigen Auswahlprozess : Das Unternehmen lernt den Kandidaten kennen, aber auch der Bewerber erhält Informationen, um den Arbeitgeber und die Position beurteilen zu können.

Ein gutes Interview ist für mich eines, nach dem beide Seiten mehr wissen als vorher.

Recruitment Masterclass: Interviewkompetenz im eigenen Unternehmen weiterentwickeln

Genau diese unterschiedlichen Perspektiven verbinde ich in meiner Recruitment Masterclass .

Wir arbeiten nicht mit einem theoretischen Standardfall, sondern mit dem tatsächlichen Recruitingprozess des Unternehmens: vom Anforderungsprofil über kompetenzorientierte Fragen und Scorecards bis zur Interviewführung, KI-Unterstützung und Candidate Journey.

Das Format umfasst sechs Einheiten à 90 Minuten. Dabei arbeiten HR, Recruiter und Führungskräfte gemeinsam an ihren konkreten Rollen und Auswahlprozessen.

Ich bringe meine Erfahrung aus über 2.500 Interviews und den Gesprächen mit Unternehmensentscheidern ein. Gleichzeitig fließt die Perspektive meiner heutigen Arbeit mit Bewerbern mit ein.

Die Technik entwickelt sich weiter. Unsere Interviewkompetenz sollte sich mitentwickeln.

Nicht, weil langjährige Erfahrung weniger wert wäre. Sondern weil wir sie unter neuen Bedingungen noch bewusster einsetzen können.

Häufige Fragen zu kompetenzbasierten Interviews

Was sind kompetenzbasierte Interviews?

Sie richten den Blick auf konkrete Fähigkeiten und berufliche Verhaltensweisen, die für eine bestimmte Position relevant sind. Statt nur nach Selbsteinschätzungen zu fragen, werden konkrete berufliche Situationen, Handlungen und Ergebnisse besprochen.

Was ist der Unterschied zu einem strukturierten Interview?

„Kompetenzbasiert“ beschreibt vor allem, was untersucht wird. „Strukturiert“ beschreibt stärker, wie das Interview geführt und bewertet wird. In der Praxis lassen sich beide Ansätze sehr gut verbinden.

Wie kann KI bei der Interviewvorbereitung unterstützen?

KI kann beispielsweise bei der Strukturierung eines Anforderungsprofils oder bei ersten Entwürfen für Interviewfragen unterstützen. Die fachliche Prüfung der Fragen, das Zuhören im Gespräch und die spätere Bewertung bleiben jedoch Aufgaben der beteiligten Menschen.

Für wen eignet sich Interviewtraining?

Für HR-Verantwortliche, Recruiter, Führungskräfte und Fachkollegen, die regelmäßig an Auswahlgesprächen beteiligt sind. Gerade bei erfahrenen Interviewern kann der Austausch über die eigene Gesprächsführung und unterschiedliche Bewertungen besonders wertvoll sein.